Le diagnostic interne de l’entreprise

L’entreprise vit, survit et se développe dans un environnement en constante évolution, porteur de menaces et d’opportunités. La connaissance de l’environnement constitue donc une étape essentielle dans la démarche du diagnostic stratégique que toute équipe dirigeante effectue avant de formuler la stratégie d’ensemble pour l’entreprise.

 

L’entreprise doit concilier les choix stratégiques dont dépendra sa compétitivité à long terme avec la bonne maîtrise des turbulences de son environnement dont dépend sa compétitivité immédiate :

- l’impact des principales composantes de l’environnement sur les choix stratégiques de l’entreprise,
- il est primordial que l’entreprise se situe et soit consciente de ses forces et de ses faiblesses,
- les mécanismes mis en place par l’entreprise pour scruter l’environnement en permanence et déceler ses évolutions,
- la technique des scénarios permet à l’équipe de direction de formuler une stratégie selon les évolutions de l’environnement auxquelles elle croit.

PLACE DE L’ENVIRONNEMENT DANS LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

Tous les facteurs externes à l’entreprise (externalités) qui l’influencent ou sont influencés par son action constituent son environnement. L’entreprise doit donc analyser les variables-clés de son macro-environnement car la concurrence est mondiale, et de son micro-environnement car la source de sa compétitivité se situe au niveau local. D’une façon générale, les mutations du macro-environnement affectent indirectement l’entreprise, à l’inverse de celles qui touchent à son propre environnement (micro-environnement) qui ont habituellement un effet plus immédiat. L’environnement présente des contraintes et des menaces (transformation de l’environnement susceptible de remettre en cause les positions stratégiques et la position concurrentielle d’une firme) qui pèsent sur les choix stratégiques, mais il offre aussi des opportunités (phénomène susceptible de faciliter l’atteinte des objectifs) de développement que l’entreprise doit savoir découvrir et saisir. 

Une opportunité est souvent le début d’une grande entreprise

La connaissance de l’environnement oriente donc les choix stratégiques. L’entreprise doit adapter sa stratégie aux changements de réglementations techniques (normes européennes), écologiques (labels), commerciales, fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales.

TENDANCES	EXEMPLES	IMPACT SUR L’ENTREPRISE
Mondialisation des marchés et de l’économie globalisation montée du libéralisme économique	réduction des droits de douane (accords du GATT) développement des moyens de communication et de transport concurrence accrue ouverture des marchés	Internationalisation de la concurrence, il n’existe plus de marchés protégés Les entreprises exportent pour amortir vite les coûts de lancement des produits, pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales	Nouvelles attitudes face au travail Fracture sociale (société duale : inégalités riches/pauvres…) Exigences accrues et nouveau comportement des consommateurs (connaît mieux le marché et les produits)	Les salariés revendiquent un travail avec plus de responsabilités Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (intérim, CDD…) L’entreprise doit tenir compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualité, personnalisés, produits bio, emballages recyclables…)
Renforcement de l’environnement institutionnel et juridique	Nouvelles lois protégeant le consommateur, l’environnement, le salarié Harmonisation des normes (UE)	Contrainte : tenir compte de ces données lors de la production Opportunité : une nouvelle législation peut être à l’origine de la création de nouvelles activités (ex. réglementation sécurité routière : casques, ceintures…)
Déséquilibres démographiques	Les Pays en Développement représentent 80 % de la population mondiale : leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont très limitées Dans les pays industrialisés : modification de la structure de la population (augmentation de la durée de vie, baisse de la natalité) et évolution des modes de vie	L’intérêt des entreprises pour ces pays est très limité (sauf pays émergents) Modification de la demande : modification de l’offre nécessaire (ex. produits 3ème âge : tourisme - ex. plats cuisinés : travail des femmes)
Mutations technologiques	Apparition de nouvelles technologies : 3ème révolution industrielle technologies de l’information et de la communication biotechnologies	Modification des structures de l’entreprise Des activités et de nouveaux marchés apparaissent Modification du jeu concurrentiel (innovations : ex. e-commerce sur internet)

L’ENTREPRISE DOIT SE SITUER

Elle doit savoir qui elle est pour déterminer qui elle veut être.
1/ QUEL EST SON MÉTIER ?
Activités distinctes qui la différencient des concurrents (ensemble homogène de produits, destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés)
2/ QUELLES SONT SES ACTIVITÉS ?
 qu’est-ce que la « segmentation stratégique » ?
 que représentent les domaines d’activités stratégiques (DAS) ?
3/ QUELLES SONT SES POTENTIALITÉS ?

1. identifier les facteurs clés de succès : l’entreprise doit maîtriser l’évolution de ses facteurs clés (transformation de l’environnement, actions de la concurrence) c’est le benchmarking (ou étalonnage) :

• c’est l’analyse des performances de l’entreprise sur un facteur clé de réussite donné
• c’est la recherche d’une base de comparaison qui permettrait à l’entreprise d’améliorer ses performances (ex comparaison avec une entreprise concurrente)

1. évaluer ses forces et ses faiblesses : position sur le marché, position en matière de coûts, image et implantation commerciale, compétences techniques, rentabilité et puissance financière
2. diagnostiquer son efficacité (audit)  : le diagnostic est un outil d’information (identifier) et un outil de gestion (comprendre pour agir)

L’information est indispensable à l’analyse (données internes ou externes à l’entreprise). Le diagnostic peut être réalisé par un consultant intérieur ou extérieur à l’entreprise : audit interne ou externe

LES MECANISMES MIS EN PLACE PAR LES ENTREPRISES

A/ LA VEILLE STRATEGIQUE

La veille stratégique recouvre l’ensemble des techniques mises en place par l’entreprise pour détecter, le plus tôt possible, les signes précurseurs de changements importants de son environnement pouvant déstabiliser son activité et permettre d’anticiper ainsi les risques. C’est le « radar » de l’entreprise.
On distingue :
 La veille passive : qui consiste à être à l’écoute de toute perturbation sans but déterminé à priori
 La veille active : pour laquelle il s’agit de chercher des informations très précises
Les priorités de veille ont évolué :
 1970 : surveillance des besoins des clients : veille commerciale
 1980 : recherche d’informations sur les concurrents : veille concurrentielle
 1990 : recherche d’innovations, de nouveaux produits : veille technologique
 2000 : veille environnementale sur le web (cyber veille)

B/ LA PROSPECTIVE STRATEGIQUE

A partir des informations collectées, l’entreprise s’efforce d’obtenir une vision cohérente des enjeux futurs. Pour ce faire, elle élabore un scénario d’évolution de l’environnement à partir duquel elle bâtit sa réflexion stratégique.
Scénario : représentation cohérente et simplifiée d’un futur possible Sa stratégie sera donc conçue en fonction du scénario auquel elle croit, en considérant les incertitudes qui subsistent.
Une bonne stratégie doit être flexible, c’est-à-dire non seulement adaptée au scénario auquel on croit, mais aussi susceptible de permettre de changer d’orientation au cas où se produiraient des évènements importants (le scénario doit prévoir des solutions et options alternatives).

(Source : http://www.mdsynergie.fr/blog-finance/articles-finance/le-diagnostic-interne-de-l.html)